『伝書鳩』から脱却する“関係構築メディエーター”

「配属先の先輩から『今年の新人は指示待ちだ』と愚痴を聞き、新人からは『先輩が何も教えてくれない』と相談を受ける。ただの伝書鳩になっていて、何も解決できない…」

先輩の“良かれ”という放置と、新人の“遠慮”という沈黙。その間に挟まれ、両者の不満をただ右から左へ受け流すだけの自分。問題の根本に踏み込めず、日に日に両者の溝が深まっていくのを、ただ見ているしかない。

この問題の本質は、先輩社員か新人か、どちらか一方が「悪い」のではなく、両者の「当たり前」が致命的にズレているという、コミュニケーション不全と世代間ギャップの複合問題です。

採用担当者がその不毛な「伝書鳩」という役割から脱却し、両者の間に“橋”を架け、対話を創造する「関係構築のメディエーター（仲介者）」へと進化するための、具体的な打ち手をご提案します。

ステップ0：まず、なぜあなたは”伝書鳩”になってしまうのか？を診断しよう

先輩と新人のすれ違いが放置され、採用担当者が伝書鳩役に甘んじてしまう背景には、いくつかの構造的な課題があります。

• □ 期待値の事前すり合わせ・不在型:
  OJTが始まる前に、先輩（OJT担当）と新人の間で、「何を」「いつまでに」「どのように教え、学ぶのか」という、具体的な期待値のすり合わせが行われていない。
• □ 世代間ギャップ・放置型:
  先輩側は「仕事は見て盗むものだ（察してほしい）」と思い、新人側は「指示や説明がないと動けない（教えてほしい）」と思っている。この根本的なギャップが放置されている。
• □ 心理的安全性・欠如型:
  新人が「こんな初歩的な質問をしたら、やる気がないと思われるかも」と質問をためらい、先輩も「細かく指示しすぎると、マイクロマネジメントだと思われるかも」と指導をためらっている。
• □ 放置プレイ・OJT丸投げ型:
  現場の先輩が、育成に関する何のトレーニングも受けないまま、通常業務に加えて「OJT担当」という重責を、根性論で丸投げされている。
• □ 採用担当者の介入・躊躇型:
  「配属後の人間関係は、現場の問題だ」と一線を引き、採用担当者が積極的に介入することを躊躇してしまっている。

これらは全て、新人の立ち上がりを「個人の資質」と「現場の裁量」という、不確実なものに委ねてしまっていることが原因です。

ステップ1：思想をアップデートする。「伝言ゲーム」から「三者面談」へ

「先輩がこう言っていました」「新人がこう言っていました」と、間接的にメッセージを伝えるのを、今日からやめましょう。伝言ゲームは、必ずどこかで誤解と不信を生みます。

【新しい採用担当者の役割】

あなたの仕事は、メッセージを運ぶことではありません。両者が、安心して本音を話し合える「場」を設計し、その対話を円滑に進める（ファシリテートする）ことです。最初は億劫に思えるかもしれませんが、これが最も確実で、根本的な解決策です。

ステップ2：“すれ違い”を”相互理解”に変える具体的な打ち手

思想のアップデートが完了したら、いよいよ具体的な戦術です。「孤独な伝書鳩」を「頼れる仲介者」に変える4つの打ち手をご紹介します。

成功のための深掘り解説

打ち手1：「三者面談」のセッティングと、ファシリテーション

これが、伝書鳩から脱却するための、最も重要で、勇気のいる一歩です。採用担当者の役割は、裁判官ではありません。通訳者であり、カウンセラーです。「指示待ちで動かない」という先輩の不満を、「あなたの成長を信じて、あえて任せようとしていたみたいですよ」と、善意の行動として翻訳して新人に伝える。「何も教えてくれない」という新人の不安を、「どう質問すればいいか分からず、遠慮してしまっていたみたいです」と、敬意の表れとして翻訳して先輩に伝える。この“翻訳”作業が、両者の心の氷を溶かします。

打ち手2：「期待値すり合わせシート」の導入

「言わなくても分かるだろう」という、日本的コミュニケーションの最大の罠を、この一枚の紙が防ぎます。お互いの期待値を“書く”という行為は、暗黙の了解を、明確な“約束”に変えます。特に「困った時の相談方法」を具体的に決めておくだけで、新人は「今、話しかけても大丈夫だろうか」という不安から解放され、先輩も「なぜ、早く相談しないんだ」というストレスから解放されます。

打ち手3：「OJT担当者」向けの育成スキル研修の実施

「良いプレイヤーが、必ずしも良いコーチではない」というのは、スポーツの世界の常識です。ビジネスも同じ。現場のエース社員が、必ずしも教え上手とは限りません。会社として、彼らに「育て方」という武器を提供するのは、当然の責任です。この研修は、OJT担当者の負担を軽減するだけでなく、「会社は、自分の育成者としてのキャリアも支援してくれる」という、エンゲージメント向上にも繋がります。

打ち手4：「新人からのフィードバック」を歓迎する文化の醸成

これは、新人を「受け身の学習者」から「能動的な組織改善のパートナー」へと、その立場を大きく変える、文化的なアプローチです。「教えてもらえない」と不満を言うのではなく、「こういう風に教えてもらえると、もっと早く成長できます」と、改善提案をしてもらう。この小さな成功体験が、新人の当事者意識を育み、指示待ちからの脱却を促します。

明日からできることリスト

• 期待値すり合わせシートのドラフトを作る
  • • “何を教えるか／何を学ぶか／相談方法／いつまでに／どのくらいの頻度でやるか”など項目を5つ程度先輩と新人両方に記入してもらうたたき台を作成する。
• 三者面談を試しに1回設定する
  • • 新人・先輩・採用担当で「配属後1週間〜2週間後」の三者面談をスケジューリングし、「期待ズレ」を初期のうちに可視化する。
• OJT担当者研修の案を立てる
  • • 1～2時間でできるワークショップ案を用意する（例えば、「世代間ギャップ理解」「質問やフィードバックの取り方」「期待値伝達」など）。
• 新人からのフィードバック文化の土台を作る
  • • フィードバックを募れる場（たとえば、月末の簡易アンケートか1on1）を設け、「改善案を言ってもいい雰囲気」を明言する。
• 心理的安全性を高めるための導入メッセージ作成
  • • OJT開始時および三者面談時に、先輩・新人双方に「ここは失敗を恐れず質問できる場です」という趣旨のメッセージを準備して伝える。

「完璧なメッセンジャー」ではなく、「最高の化学反応を促す、触媒（カタリスト）」

採用担当者は、先輩と新人の間で、右往左往する哀れな伝書鳩ではありません。

あなたは、異なる価値観を持つ二つの物質（先輩と新人）が出会う、その瞬間に立ち会い、最高の化学反応が起きるよう、温度や圧力を調整する、極めて重要な「触媒（カタリスト）」なのです。

あなたの仕事は、不満の伝言を運ぶことではありません。

すれ違う二つの本音を翻訳し、橋を架け、対話を創造すること。

その困難で、しかし尊い役割を果たした先にこそ、一人の新人が、一人の先輩が、そして組織全体が、共に成長していくという、採用担当者として最高の喜びが待っているのです。