『早期離職は採用のせいにされる』理不尽を乗り越える“共同責任”体制構築

「早期離職者が出ると、『一体どんな人材を採用したんだ』と経営陣からも現場からも責められる。まるで、全ての責任を押し付けられたようで…辛すぎる。」

手塩にかけて採用した人材が、志半ばで去っていく悲しみ。そして、それに追い打ちをかけるように、社内から向けられる非難の眼差し。候補者の適性、受け入れ部署の環境、人間関係…様々な要因が絡み合っているはずなのに、なぜか全ての矢が自分に向かってくる。

この問題の本質は、多くの日本企業において、「採用（Hiring）」と「定着（Retention）」が完全に分断され、採用担当者が「人材を調達するだけの業者」のように扱われてしまっているという、根深い構造問題にあります。

その「離職＝犯人探し」という不毛な文化を断ち切り、早期離職を「個人の責任」から「組織全体の学習機会」へと転換し、採用担当者が不当な非難から自らを守り、より本質的な役割を果たすための、具体的な打ち手をご提案します。

ステップ0：まず、なぜ、あなただけが”犯人”にされるのか？を診断しよう

早期離職の責任が、全て採用担当者に押し付けられてしまう背景には、組織内に潜むいくつかの構造的な欠陥があります。

• □ 採用ゴール・分断型:
  採用チームのゴールが「採用人数」で、現場のゴールが「事業成果」になっている。入社後の活躍までを、採用チームの責任範囲として捉える共通認識がない。
• □ オンボーディング責任・不在型:
  入社後3ヶ月間の、新入社員の立ち上がりを支援する「オンボーディング」の明確な責任者がおらず、現場任せ・本人任せになっている。
• □ 退職理由・ブラックボックス型:
  早期離職の本当の理由が、客観的なデータとして分析・共有されておらず、「どうせ、採用のミスマッチだろう」という、安易な結論に飛びついてしまう。
• □ 「見極め」への過信・万能感型:
  経営陣や現場が、面接という短時間のプロセスで、人の全てを見抜けるはずだという、非現実的な期待を抱いている。
• □ 採用担当者の防衛姿勢型:
  責められるあまり、「私の見極めは正しかった。現場の受け入れが悪い」と、対立を煽るような守りの姿勢に入ってしまう。

これらは全て、採用から定着までを「一気通貫のプロセス」として捉え、関係者が「共同で責任を負う」という文化が欠如していることが原因です。

ステップ1：思想をアップデートする。「個人の責任」から「組織の共同責任」へ

採用の成功は、リレー競技に似ています。

第一走者（採用担当）： 会社の魅力を伝え、ポテンシャルのある候補者を見つけ出す。

第二走者（配属先の部署・上司）： 温かく迎え入れ、仕事の進め方を教え、チームの一員として立ち上がるのを支援する（オンボーディング）。

早期離職は、第一走者の人選ミスか、第二走者のバトンパスの失敗、あるいはその両方によって起こります。採用担当者の仕事は、このリレーの「全体責任者」として、どこでバトンが落ちたのかを冷静に分析し、チーム全体にフィードバックすることです。

ステップ2：“犯人探し”を終わらせ、“仕組み”で再発を防ぐ具体的な打ち手

思想のアップデートを実践するため、具体的な行動と仕組みを導入します。「辛すぎる」という感情論から、「データが示している」という事実ベースの議論へ転換する4つの打ち手をご紹介します。

成功のための深掘り解説

打ち手1：「退職理由」の徹底的な分析とデータ化

これが、理不尽な非難からあなたを守る、最強の盾です。「私の見立てでは…」という主観的な意見は、「いや、君の採用ミスだ」という主観で返されてしまいます。しかし、「退職者5名の内、4名が『面接で聞いた業務内容とのギャップ』を理由に挙げています」という客観的なデータを提示すれば、議論は「求人票や面接での説明方法を、どう改善すべきか？」という、建設的な方向へと進まざるを得ません。

打ち手2：「クオリティ・オブ・ハイヤー」KPIの導入と共有

これは、採用と現場を、運命共同体にするための仕組みです。現場の管理職も、自分の評価の一部に「新人の定着率」が含まれるとなれば、採用段階から「本当にこの人で大丈夫か？」と、より真剣に候補者と向き合うようになります。そして、入社後も「自分が評価されるために、この新人を育て上げよう」と、オンボーディングへの意識が劇的に変わります。

打ち手3：「オンボーディング・プログラム」の共同設計と責任分担

採用担当者は、最高のバトン（人材）を渡すだけでなく、第二走者（現場）が、そのバトンを確実に受け取れるよう、お膳立てする責任があります。忙しい現場の管理職に「あとはよろしく」と丸投げするのではなく、一緒に伴走し、具体的なアクションプランにまで落とし込む。この丁寧なプロセスが、入社後の「こんなはずじゃなかった」という悲劇を防ぎます。

打ち手4：「採用振り返り会議」の定例化

これは、失敗を、組織の“免疫”に変えるための、極めて重要な儀式です。この会議の鉄則は「犯人探しをしない」こと。目的は、個人を罰することではなく、同じ過ちを繰り返さないための「仕組み」を改善することです。この安全な場で、採用担当も現場も、それぞれのプロセスの問題点を率直に認め合い、共に改善策を考える文化が生まれれば、組織の採用力は、失敗を糧にして、着実に強くなっていきます。

明日からできることリスト

• ・採用関係者と現場責任者で「退職理由」に関する初回共有ミーティングを設定
  • • 目的：現状理解と課題共通認識の醸成。
• ・退職理由のカテゴリ（例：“業務ミスマッチ”、“文化ギャップ”、“上司との関係”など）を書き出すフォーマットを用意し、次回発生時に使う準備をする。
• ・採用チームと現場で「クオリティ・オブ・ハイヤー」KPI（定着率、3ヶ月以内のパフォーマンスなど）を共有し、目標値を仮でも決めておく。
• ・次の新入社員に対して「90日間オンボーディング計画」を作成し、配属先責任者と毎週の進捗チェックを組み込む。
• ・早期離職が発生した場合に必ず「採用振り返り会議（ポストモーテム）」を行う意向を関係者に伝え、会議の枠組みだけでも仮で設けておく。

「完璧な採用」ではなく、「失敗から学び、進化し続ける採用プロセス」

採用担当者は、決して一人で結果の全責任を負う、孤独な存在ではありません。

あなたは、採用から定着までの長いリレーの第一走者であり、かつ、チーム全体が最高のパフォーマンスを発揮できるよう働きかける、監督でもあるのです。

「採用のせいだ」という言葉は、あなたへの攻撃であると同時に、組織が発する「助けてくれ」という悲鳴でもあります。

その声に、感情で返すのではなく、データと仕組みで応えること。

その冷静で、プロフェッショナルな姿勢こそが、あなたを不当な非難から守り、単なる担当者から、組織の採用力を根底から変革する、真の戦略パートナーへと引き上げてくれるはずです。