『手柄は現場、ミスは人事』の無限ループを断ち切る“成果貢献”可視化

「新人が成果を出せば『俺の指導がいいからだ』と現場は言い、問題を起こせば『人事の採用ミスだ』と言う。採用担当は、いつだって責任を負うだけの存在だ…。」

まるで、丹精込めて育てた苗を、最高の状態で畑（現場）に植え付けた農家（採用担当者）のよう。豊作になれば「シェフ（現場）の腕がいいから」と言われ、不作になれば「そもそも苗が悪かった」と責められる。

この問題の本質は、現場の管理職が傲慢なのではなく、「採用」というプロセスと、「育成・活躍」というプロセスが、組織の中で完全に分断され、両者を繋ぐ客観的な「データ」と「共通言語」が存在しないことにあります。

この辞典は、その不毛な「責任のなすりつけ合い」を終わらせ、採用担当者が「採用時の見立て」と「入社後の活躍」をデータで接続することで、採用の成果を正当に主張し、失敗からは組織全体の学びを引き出す「タレント・アナリスト」へと進化するための、具体的な打ち手をご提案します。

ステップ0：なぜ、あなたは“便利な責任転嫁先”にされるのか？を診断しよう

成功も失敗も、全てが「採用」というブラックボックスに原因帰属されてしまう。その背景には、いくつかの構造的な問題があります。

• □ 採用と育成の“壁”:
  採用担当者の役割が「入社させるまで」と明確に分断されており、入社後の新人の様子を全く追えていない。
• □ 評価基準の“分断”:
  面接時に見ていた評価項目（例：ポテンシャル、地頭）と、入社後に現場が評価する項目（例：業務の正確性、スピード）が、全く連携していない。
• □ “活躍”の定義・不在型:
  そもそも、そのポジションにおける「活躍」とは、具体的にどのような状態を指すのか、採用担当者と現場の間で、共通の定義がなされていない。
• □ データの断絶・ブラックボックス型:
  採用時の評価データと、入社後のパフォーマンスデータが、それぞれ別の場所に保管され、両者を突き合わせて分析する、という発想すらない。
• □ 採用担当者の“受け身”姿勢:
  「採用ミスだ」と言われた際に、「そんなことはない」と感情的に反論するだけで、客観的なデータを用いて「採用時の見立てはこうだった。入社後に何が起きたのか、一緒に考えましょう」と、建設的な議論を仕掛けられていない。

これらは全て、採用を「点」の活動として捉え、入社後の活躍まで続く「線」のプロセスとして管理できていないことが原因です。

ステップ1：思想をアップデートする。「採用して終わり」から「活躍して初めて成功」へ

採用担当者のミッションを、こう再定義します。

「採用活動の真の成果は、入社1年後のパフォーマンス評価の結果によって証明される」

この思想に立つと、私たちの仕事は、入社後の活躍を見届けるまで終わりません。そして、入社後のパフォーマンスデータは、私たちの「採用の目利き」が正しかったかを証明するための、最も重要な成績表となります。

【採用担当者の新しい役割】

タレント・パフォーマンス・アナリスト（採用と活躍の因果関係を、データで解き明かす分析官）

この視点を持つことで、現場との関係は「責任のなすりつけ合い」から、「共に、ハイパフォーマーを生み出すための要因を分析する、研究パートナー」へと変わります。

ステップ2：“責任転嫁”を“共同分析”に変える、具体的な打ち手

思想のアップデートが完了したら、いよいよ具体的な戦術です。「不毛な水掛け論」を「建設的な未来志向の対話」に変える4つの打ち手をご紹介します。

成功のための深掘り解説

打ち手1：「採用要件定義」と「入社後評価」のKPIを連携させる

これが、全てのすれ違いをなくすための、最も重要な設計図です。「こんなはずじゃなかった」は、そもそも最初の「こうなってほしい」というゴールのイメージが、採用担当者と現場でズレていることから生まれます。入社1年後の具体的な活躍イメージを、採用活動の“北極星”として最初に設定し、共有すること。それだけで、採用から育成までの全てのプロセスに、一貫した軸が通ります。

打ち手2：入社後「3ヶ月・6ヶ月・1年」の定期的な“共同”レビュー

「採用して終わり、あとは現場よろしく」という、無責任なバトンパスをやめましょう。採用担当者が、入社後の育成プロセスにも伴走することで、現場は「人事も一緒に見てくれている」という安心感と、良い意味での緊張感を持ちます。また、このレビューは、新人のリアルな声を聞き、次の採用活動に活かすための、最高のヒアリングの機会にもなります。

打ち手3：「活躍人材の採用時データ」を分析し、成功パターンを共有する

手柄を主張するのに、大きな声は必要ありません。静かな、しかし、揺るぎないデータがあれば十分です。「私たちの採用プロセスは、これだけ高い確率で、ハイパフォーマーを予測できています」という客観的な事実を示すこと。これは、採用部門のプロフェッショナリズムと、組織への貢献価値を証明する、最も雄弁な物語となります。

打ち手4：「早期離職・低評価者」の採用時データを、”共同”で分析する

「採用ミスだ」という非難は、最高の”共同調査”への招待状です。その非難から逃げず、むしろ「ぜひ、一緒に原因を究明しましょう」と、相手を分析のテーブルに引き込むのです。採用時の評価データと、入社後の事実を並べて、冷静に分析すれば、問題の所在が「採用」だけにあるのか、それとも「育成」にあるのか、あるいはその両方にあるのかが、自ずと明らかになります。これは、責任転嫁を、建設的な課題解決へとすり替える、高度な問題解決のアプローチです。

明日からできることリスト

• ・「入社後1年の活躍状態」を言語化して募集要件に含める
  • 次の求人要件打ち合わせで「このポジションで1年後このような成果を出してほしい」という活躍の姿を現場と共有し、採用要件に盛り込む草案を作る。
• ・定期レビューの仕組みを試運用する
  • 新入社員の入社後 3 ヶ月／6 ヶ月／1 年に、人事・上司・本人での三者定期レビューを設定するプロトタイプを一人もしくは一部門で実施してみる。
• ・活躍人材の採用時評価データを集めて成功パターンを探す
  • 過去の採用データで「活躍している人」と「そうでない人」の面接時の評価項目を比較して、傾向を探すミニ分析を行ってみる。
• ・低評価者・早期離職者の原因分析会を提案する
  • 過去の早期離職者または低評価者ケースを一件選び、採用時の評価／現場での育成条件／受け入れ環境などを現場と人事で一緒に振り返る会議を設ける。
• ・成果可視化を支えるデータ・仕組みの整理
  • 採用時評価データ・育成後のパフォーマンス評価データがどこに・どのように保存されているかを確認し、接続できるようデータ構造（評価項目の項目名一致など）を整理する準備をする。

「責任を回避する」ことではなく、「責任の所在を、データで明らかにする」こと

採用担当者は、現場からの不当な非難に、ただ耐え忍ぶサンドバッグではありません。

あなたは、「採用」から「活躍」まで、人材という最も重要な経営資源のライフサイクル全体を、データに基づいて最適化する、タレントマネジメントの専門家なのです。

「手柄は現場、ミスは人事」という不条理な言葉は、あなたの仕事が、まだデータという鎧をまとっていないことの証です。

採用時の見立てと、入社後の結果を、粘り強く、そして客観的に接続し続けること。

その地道な努力が、やがて「採用ミスだ」という不毛な非難を、「次の採用を成功させるために、我々現場は何をすべきか？」という、未来志向で、建設的な問いへと変えていくのです。